没有外界资金支持的创业者不介意模仿别人已有并定位于小市场的想法。通常这种做法非常有效。模仿可以节约市场调研的成本, 而且初创企业进入小市场不大可能面临来自大公司的竞争。当然, 如果企业始终处在这种边缘市场, 创业者是不能获得名望和财富的。但是一旦他们的企业开始运作, 机会就会出现。而这样的机会在他们一心等待好主意时是看不到的。

　　依格布鲁克塑料制品公司(Eaglebrook Plastics) 现在是美国最大的高密度聚乙烯再生公司之一。该公司1983 年由安德鲁·斯蒂芬斯(Andrew Stephens) 和鲍勃·汤普森(Bob Thompson) 创立, 他们曾是美国普渡大学化学工程专业的学生。首先, 他们买下各种废塑料, 经过加工之后再卖出去, 主要是卖给管道行业。一年之后, 他们花700 美元买了一台旧研磨机, 晚上进行生产, 这样就可以在白天销售了。很快, 他们就换了一台价值25,000 美元的研磨机,但仍然只是在他们的产品实在供不应求的时候才会雇用其他工人。

　　1985 年, 该公司研制出了一种净化废塑料污染的创新方法, 开始在行业内小有名气。1987 年, 塑料废片处理收益下降, 他们又转向了塑料瓶的再生, 这在当时是一个新奇的想法。之后, 又出现了利用再生材料制造的塑料仿木材。最近,该公司又与国家聚乙烯再生公司(National Polyethylene RecyclingCorporations) 组建合资公司来管理他们的泡沫聚苯乙烯再生业务。当初, 所有这些机会都是不可能预见到的。

　　寻找快速的保本和现金积累项目

　　大公司以及有充足资金支持的企业的规则就是要坚持最初的战略。但对于主要依靠自己的初创企业来说就不是这样。一些被大企业认为是不值得为其分散精力的盈利机会对于初创企业来说却非常有价值。企业只要是在盈利, 无论数额大小,都会得到供应商、顾客以及雇员的信任, 同时也会增强企业的自信。

　　例如, 拉贾·帕特勒(Raju Patel) 创建了NAC 公司并雄心勃勃地将目标定在了服务于由美国电话电报公司(AT&T) 拆分出来的几家小贝尔(Baby Bell) 市区电话公司。不过,NAC公司的第一件产品只是低档的自动拨号器, 专门针对那些为MCI 等通讯公司代理长途电话业务的初创企业。“我们认为, 使公司拥有资金积累的能力, 并使大家知晓我们这个新公司的做法是适当的。”帕特勒解释道。之后在一次会议上, 帕特勒碰巧遇见了一位分销商。他提到需要更为精确的顾客清算能力。NAC 公司立即停止了自动拨号器的生产, 并迅速研制出了一套清算系统。这一系统后来由于客户自身的经营不良而渐渐过时。然而公司虽然短暂但却迅速地成功帮助NAC 公司吸引来了发展所必需的工程师, 因为这一成功使帕特勒能够给别人以安全感, 而且也展示了这一初创企业的生机。“我们没有被看做不入流的企业。我们能够提供与大公司相媲美的好计划以及其他的好处。”接着,NAC 又研制出了很多面向贝尔公司的不同凡响的产品。今天,NAC公司已经成功地发展成为贝尔公司的小型系统供应商。

　　提供能够支持直接个人销售的高价值产品或服务

　　使顾客放弃熟悉的产品或服务而转向并不可靠的初创企业, 是创业者所面临的最大挑战。 许多企业低估了克服顾客的惯性思维和保守态度所必需的营销成本, 特别是对一些低价值的商品而言。例如, 在没有充足资金支持的情况下推出一种新的罐装食品将是徒劳的。因为建立这样的公司就意味着要说服成百上千名顾客用价值5 美元的新果酱或芥末酱代替原先使用的品牌。不投入数百万美元用于市场调研、广告和市场推广, 这项计划是不会取得成功的。

　　因此, 成功的创业者通常会选择高价值的产品和服务。这样, 他们个人的激情、销售经验和吃苦精神以及创造良好业绩的意愿就可以代替高额的营销预算。在我们采访的公司创始人中, 有3/4 都是公司主要或唯一的销售员。通常, 他们直接将产品销售给其他的公司。只有10% 的公司使用了经纪人或发行人, 另外有14% 的公司提供个人消费产品或服务。这些公司的平均单位产品销售额为5000美元, 足以支持直接的个人销售, 而且也能够引起购买者的注意力。我们所遇到的仅有的一些消费产品也是对购买者来说比较重要的购买项目,如Chariot Eagle 公司生产的价值20,000 美元的休闲车, 或者是《普林斯顿评论》(Princeton Review) 的SAT 辅导课程, 而不是那些价值5美元～ 10 美元的顾客在购买时不需要做太多考虑的廉价产品。如果产品拥有与其他替代产品相比更切实的优势, 企业就能更容易和更便宜地克服顾客的惰性。通过销售真正性能卓越的高级产品—如更快的芯片和第四代语音软件—而不是像更刺激的沙司或香水那样华而不实的产品, 成功的创业者就能实现企业的长期发展
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