在一篇报道中，我也看到了丰田章男对此并不忌讳，他提醒丰田：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。”

二、丰田如何突破危机：从原点出发，永远把现状当成最差

丰田汽车总部位于丰田市丰田町一号，这是一幢约30层突兀、巨大的建筑。“这就是丰田的心脏”，同行的日本翻译说道。他告诉我们，丰田市原名举母，1959年，当地人鉴于丰田的贡献，决定将这个城市改名，当地的媒介这样评价这次改名：“放弃用了几百年的城市名字，意味着这个城市和丰田走上了同生共死的道路。”

听完这个解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”、“人德”，学着学着就走形了。

什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。

或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。

另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。

当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？ 
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