此外，年轻妈妈们除了购物，还需要发表商品评论，分享育儿知识。为了增强客户粘合度，2005年8月红孩子通过开办育儿论坛和育儿博客聚拢人气。至此，红孩子已经实现了多渠道交叉营销。张惠民说，虽然目录起的促销作用目前肯定高过网站。不过，要谈到核心竞争力则必须是“目录+网站”的协同作战模式。如果要对红孩子的销售模式进行一个清晰勾勒，他认为红孩子多渠道的巨大价值来自“商品销售+媒介推广+多渠道组合”。

　　全国扩张自建物流

　　红孩子在引入第一轮风投后就开始了扩张。如此急速扩张，一个重要原因就是要自建物流。

　　如果说目录+互联网可看作是红孩子前进的双轮，那么从一开始就坚持自办物流则可以看作是拉动红孩子快跑的马车。配送被认为是电子商务的“最后一米”，如果没做好，对公司品牌会带来很大负面影响，并影响二次销售。

　　在业内人士看来，母婴产品自办物流或在各地建立实体店也是因为其特性决定的。以奶粉为例，运输过程中的损耗率可高达15％至20％，纸尿裤奶粉都是有大量日常需求并且往往对送货时间要求非常高的产品。只有自办物流配送才能保证整个过程的可控。目前，红孩子在全国的17个分公司都设有中心仓库和配送站点，建立了自己的物流团队。库房总面积已经达到了3万平方米，全国配送人员达到580名，日处理订单能力达到1.5万单。

　　“红孩子的物流90％都是公司自营”，张惠民说，现在基本上分公司的物流团队可以将周边城市圈覆盖到，客户当天下订单，次日就能送达。自办物流的另一个原因则是有利于成本控制。徐沛欣表示，每一个订单都有8元至10元的送货成本。但红孩子能做到更低。在去年7月获得KPCB的第三轮投资2500万美元后，红孩子的扩张步伐没有放缓。徐沛欣等人希望分公司能承担起当地的物流配送任务。

　　困境谋变向B2F转型

　　2006年9月，红孩子获得NEA第二轮投资300万美元。几乎在同一时间，红孩子新增了化妆品、健康用品业务，从母婴购物平台转型为家庭购物平台。这一战略转型在今年尤其明显。

　　在针对成熟女性的redbaby网站基础上，今年年初红孩子又推出了redmall网站，专门针对年轻女性，这一网站从产品分类上已经见不到母婴用品。目前，红孩子非母婴产品销售占比将近50％，将来占比还会进一步缩小。
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