京东商城在3C和家电的基础上，开始做日用百货。质疑声迭起，但刘强东十分坚持。他相信，那是京东的未来。十年后，京东商城一定是一个大而全的网上零售公司。

　　2008年下半年，刘强东在董事会上提出，京东要在3C和家电的基础上，增加日用百货商品。徐新对此并不同意，在她看来这显然有点操之过急，“3C市场已经足够大，没有必要冒着品牌稀释的风险去增加新的品类”，但她承认刘强东对京东的控制力，“Richard(刘强东)是公司的创始人，公司的决策绝对是他说了算”。

　　2009年年初，京东开始销售百货商品。

　　为什么日用百货现在要上？刘强东的逻辑是：“京东已经有200万注册用户，他们希望所有的东西都在京东上买，推出百货产品是为了满足这些用户的需求。我可能三年五年都不会在百货上花多少精力，99%的时间和精力还是放在3C和家电，直到把它的销售额稳稳地超过100个亿。”刘强东说，“但是如果十年之后来看的话，我可以告诉你，京东一定是大而全的。”

　　和现实中的商场一样，有人流就会带来销售。京东在拥有了每日上千万的浏览量之后，上百货产品自然也能带来不错的销量。不过，百货与3C、家电是完全不同类型的商品，无论是供应商渠道、库存管理、物流配送都有不小的差异。在商品种类做到“大而全”的同时，保持供应链的高效率，这对京东显然是个新的挑战。

　　我们不妨先看看世界级的“大而全”。亚马逊目前销售超过3000万种商品，2008年销售额192.7亿美元，而库存周转天数不足10天，而京东在商品种类1.5万、销售额13亿的量级上，其库存周转天数需要12天。显然，差距不小。试想，如果2年内京东的商品种类超过10万种、销售额达到100亿，它还能否在现有基础上保持甚至提高效率？

　　供应链效率的提升往往意味着对技术的充分应用和巨额的投资。亚马逊1994年创建，用了超过10年的时间建仓储、物流丰富产品线，完善服务器、数据库架构，其总投资可能超过20亿美元。这种在初创期的巨大投入让亚马逊长期处于亏损状态，创始人贝佐斯一直是华尔街最不受欢迎的人。直到2003年，亚马逊成立8年之后才开始赢利。

　　在接受《创业家》采访之际，刘强东称，京东已经于2009年4月实现稳定的可持续的赢利，但他要把京东做成健康的“大而全”依然面临严峻挑战。除了自身系统的管理和升级能力，中国零售行业受到的限制太多。比如，多数国内的供货商没有或不愿将其API开放给京东，这就使得京东无法精确掌握货物的信息；国内的库房单体面积往往只有数千平米，而极少有数万平米的大库房，也就是说京东的货物必须分在几个小库房中，这就使得京东几乎不可能真正以流水线装置来传送货物。“能把存货周转天数控制在12天已经几乎是一种极致了”，刘强东说，“到今年年底，我有信心再减少一天”。

　　刘强东现在的目标是，2-3年内京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流将超过10亿元，将必须要有产出。但现金流是供应商的钱，万一投资失败，京东可能会面临资金流断裂的危险”。

　　京东的未来空间很大，但不确定性同样存在。

　　对话刘强东 京东为什么没利润？

　　文｜本刊记者 张凯锋

　　《创业家》：你做过代理、连锁和电子商务。这一路走来，最大的感触是什么？

　　刘强东：我做了几年代理商，感觉是代理商必然会消亡，因为这个环节没有太多价值，所以2001年才会去做零售。2004年，我做B2C，其实当时并没有B2C的概念，只是做网上零售。我做传统渠道的时候，对供应链效率的概念还比较模糊。但是我知道，做零售商必须要控制成本，提高供应链的效率。只要我成本比你低，别的条件一样的话，我能赚钱而你要亏钱。我今天还抱着不变的理论，只要我成本比你低，我没什么可怕的。怎么打，到头我肯定不会败，如果我成本比你高，打到最后一定失败。

　　《创业家》：亚马逊在赢利之前亏损了8年，京东会经过同样的过程吗？

　　刘强东：亚马逊开始的时候亏损？最主要的原因是，它最初选择的产品是书籍和音像，适合在网上卖，能够迅速把规模做起来，树立起来影响。但它客单值太小，单价太低，这样单笔交易的成本就会很高。亚马逊后来为什么能实现赢利？当它卖的产品客单值达到80美元的时候，它就实现赢利了。京东和亚马逊的模式还是不一样的，我们把所有的资本集中在一个地方，利用3C产品单价高的优点，可以实现赢利。其实我们2004年-2006年都是赢利的，只是不多而已。

　　《创业家》：有人说京东的特点只是低价格，“平进平出”，公司本身不赚钱，没有什么价值。

　　刘强东：京东并不是“平进平出”，不是100块钱进货，再100块钱卖出去，那确实没一点价值。京东只是维持费用率跟毛利率差不多而已。如果我的费用率是5%的话，100块钱进货，我105就卖了，这样可能我没什么净利润，但并不亏本。为什么要这样做？当我的销售额只有几十亿，两个点的净利率是多少？只有几千万，这个量级的赢利是没有意义的。

　　《创业家》：京东2008年上了大家电产品，如何和国美苏宁这样的家电连锁巨头正面竞争？

　　刘强东：做零售看的永远是成本和效率。虽然我现在比它小很多很多，但是只要我的成本能永远比它低，效率永远比它快的话，我就不怕它，因为它不可能把所有产品的价格降到和我一样。

　　《创业家》：京东为什么要自己建物流公司，成本会不会太高？

　　刘强东：我相信三年之内，任何一家快递公司都达不到我们的标准和消费者的标准。现在的消费者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全满足我的需求，只能自己建。现在我们的物流公司是京东的全资子公司，专门做快递业务，跟申通、圆通的企业性质一样。如果有一天第三方配送公司的服务质量、效率都能达到我的标准，消费者都能满意的时候，我随时可以甩掉。

　　《创业家》：从3C扩展到家电是比较合理的产品拓展，但现在就上百货产品是不是有点太着急 了？

　　刘强东：上日用百货不是为了吸引新用户，而是为了满足已经注册的用户。因为他们每天都投诉我们，要求我们卖化妆品、卖鞋。他们希望网上购物都找京东。现在，京东上日用百货的位置也不多，主要还是3C产品。我99%的时间和精力还是会放在3C，可能三年甚至五年我都不会在百货上花多少精力的。但十年后看，京东一定做一个大而全。

　　用最快的速度跨过规模这道坎

　　京东现在是在仰攻，它面临的最大问题是量还不够大，它要用最快的速度跨过这道坎。从战略上说，刘强东不应该追求短期利润

　　文｜滕斌圣

　　京东商城的商业模式说起来很简单，就是电子商务。虽然刘强东一再强调，他不认为京东是一个互联网公司，他说京东就是做零售，是一个零售商。不管怎么看，京东实际上通过电子商务进入一个本来竞争已经很激烈、垄断性已经很强的行业。

　　这些年来，家电企业对国美、苏宁的依赖越来越大，这两家渠道商占家电消费市场1/3的份额。去年，海尔的净利润只有1.5%，其他厂商大都在1%以下。这种格局和国美苏宁的强势是分不开的。正当家电企业很沮丧，觉得这个格局很难打破的时候，京东商城让我们看到了一条可能的路径。这个路径在国外已经取得了成功。比如，美国的新蛋(Newegg.com)是全美规模最大的IT数码类网上零售商卖3C产品；亚马逊做网上零售已经很成功。为什么家电就不能用这个模式做起来？安装、物流、导购，这些都不是真正的障碍。

　　对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制。它的出现打乱了既有渠道的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害，厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。

　　不过，当京东做到一定规模后，它一样会把价格抬上去。这就涉及京东的赢利能力问题。对于一家互联网企业来说，成长性是它早期的主要目标。京东商城不是不可以赢利，如果要盈利，就不会有这么快的发展。它放弃了眼前的一些利益，追求更快的发展速度。这是一个企业的路径选择问题，而不是它的模式注定不能赢利。当京东的销量达到一定规模，它涨价1%，东西不会卖不出去。现在京东的第二轮融资已经到位，从战略上说，刘强东不应该追求短期利润。

　　京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要用最快的速度跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。这种成长轨迹在国美早期也曾发生过。国美占用厂商资金、向厂商摊派费用，目的就是为了获得最快的发展速度。一旦做大了，这些厂商就被它绑架了。这对国美是个正循环，对厂商是恶循环。对京东来说，同样如此。没有量，就无从谈行业地位，规模是行业话语权的惟一来源。这是一环扣一环的。如果京东追求现在赢利，上不了规模，就不可能把成本降低，未来就更没有利润。

　　京东何时可以赢利？我感觉，当它在同一产品上的销量达到国美1/10的时候，它对国美的威胁就很大了，厂商会加大对它的支持。京东会有一个大的跨越。

　　对于京东的大而全战略，我不是很认同。要知道，并非客户的所有需求你都要满足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著称。当有客户提出，让它搞头等舱、商务舱的时候，它的董事会否决了，因为这些服务会让西南航空的商业模式不够纯粹。只有纯粹的才是高效的。京东现在要明确举出一面旗帜，而不是到处插旗。

　　流言蜚语

　　文｜网络达人

　　上周和互联网的几个大佬们吃饭，无意聊到“京东模式”。有人观点保守，有人认为京东模式必死无疑。在这里贡献出来，和大家分享。

　　京东模式不靠谱的理由：

　　京东做得越大赔得越多。为了保证产品低价，他们产品的加价率很低。这样加上物流、人员、管理、库房、广告之后，基本上处于赔钱的状态。现金流越高、赔的越多。

　　这个行业永远有低价跟进者，永远会有一个更傻的人，站在你后面砸钱。你有钱砸2个亿干2年，后面就有个准备了3个亿干3年的。当年易趣进中国砸了2个亿，结果淘宝一来，先宣布免费，产品也比易趣做得好。
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