他们做出的改革早已超出了原材料的范围。亚伦在拿到密歇根大学的博士学位后就开始投入到产品的技术开发，并积极与军方合作。因为无人驾驶车辆、机器人都要用到电池，士兵也需要背着电池行军，电池组的重量已经是个大负担，所以只要亚伦能减轻电池的重量，军方就会颁发额外奖金。37岁的亚伦说，“我们不仅在做单纯的研究和开发工作，对燃料电池的生产制造计划也非常关注。”总体来说，作为后来者的优势让这家公司在9年时间里飞速发展，现在他们已经有63名全职员工，2008年销售额约800万美元
在VoodooTiki公司的创业案例中，还涉及到市场跟随者的另一个巨大优势：借用先驱者的市场开发成本。Patrón公司曾投下血本吸引消费者尝试高级龙舌兰酒，这些投资也为VoodooTiki进入市场扫清了道路。后来者可以借用的优势还有很多，开拓者对技术研究、产品完善、市场开发、原料来源、甚至游说规章改革等方面的投入最后都成了别人的嫁衣。

　　哈佛大学肯尼迪政治学院亚洲研究员尤沙·海利(UshaC.V.Haley)认为，国际市场上的跟随者节省的成本更可观。海利与别人合著有《新亚洲帝国：海外中国经济战略》一书，她补充道：“要打入一个新市场，了解一个国家，并找到可靠信息源的初期成本非常高昂。”包括中国在内的一些国家，市场调研甚至可能触犯法律。从这类市场中获得宝贵资料的可选渠道之一就是观察那些率先杀进去的公司。

　　跟随者也要创新

　　当然，作为跟随者也不可避免地要面对一些不利条件。最大的劣势就是重要资源可能已经被先驱者牢牢抓住了，比如重要专利、核心技术、行业标准、最佳经营位置、政府关系和品牌忠诚度等。还是看VoodooTiki的例子，Patrón公司的广告营销战确实成果斐然，吸引了很多忠实的品牌粉丝。“Patrón迷住了很多人。”唐娜指出，“这让我们很被动，连劝人们来尝试一下我们的产品都很难。”

　　规模有限的市场空间也可能对后来者不利。诺特举例说，一旦沃尔玛这类巨头进驻某个小城镇，那里的市场需求就差不多都被消化掉了。高昂的转换成本也是个不利条件，有时候消费者选择新商家前要跨过一些带有经济因素的屏障。比如微软的庞大用户群体如果考虑投奔苹果公司或Linux操作系统，就会考虑到新系统操作的重新学习成本。网络效应同样会阻碍后来者，因为产品和服务的价值会随着使用群体的增加而增加。就是因为这个原因，eBay才会在网络拍卖网站中屹立不倒，其王牌就是其他所有网站都望尘莫及的用户基础。劳瑞·加贝尔(LorienGabel)曾经三次用跟随者策略成功创业，他说：“一个不幸的事实是，很多时候最好的产品未必会赢。不管你的产品比别人好多少倍，某些率先占领市场的企业已经通过品牌宣传和营销牢牢抓住了消费者，而人们一旦习惯了某些还不错的产品就会拒绝改变。”

　　话虽这么说，但加贝尔的最新杰作Pingg就成功挑战了在线邀请服务领域的老大Evite在过去10年一直是无可争议的业内霸主。

　　在看到困难和障碍之外，39岁的加贝尔更从Evite服务的缺点中看到了市场机会。Evite的不足之处包括缺乏个性化功能，完全依赖e-mail系统，而且忽略了小众市场。2008年问世的Pingg能提供数百万个图片，可以通过电子邮件或普通邮件发送邀请函。它还靠在线捐赠工具吸引了慈善活动的青睐，又靠第三方票务服务网站的链接功能争取到了需要购买门票的活动委托。Pingg的起步比市场老大晚了10年，但以每月20%的增长率奋勇追击。去年这家只有11名雇员的公司年销售额超过了250万美元。
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