数周前，一位转售我们公司数据管理软件的老总问我：“你是如何在没有风投资金的条件下开办公司的呢？”作为一家硅谷技术公司的创始人，我经常被问到这个问题。风险资金和风险基金其实是一回事，是硅谷融资的一种创新。但也有一些像我们这样自食其力的公司并没有借助风险资金。最近我一直在思考：我们是如何从一家15年前创办时只有两人成长为如今雇员超过50名、过去4年间每年实现收入翻番的公司的。

　　想想正饱受着战争、高油价、次贷危机、利率以及大选年等因素冲击的美国经济吧，我意识到我们做了几方面的重要工作，确保公司不仅应对了经济上的打击，而且保持了增长的势头。我这里有几条“艰难时世”中的生存之道：

　　　　找到有正确“基因”的团队

　　确定公司的“基因”，然后聘用适合公司“基因”的人才。找到合适的人员融入企业文化这一点至关重要。一天下来，公司的企业文化要能渗入公司的每个角落。我总是说电脑自己是写不出软件的，真正的创造者是人。

　　我们十分在意保持企业核心“基因”在公司里的活力。我们期望每个人发挥自己的创造力把解决方案带到会议桌前，无论他来自工程、市场或是客户支持部门。每个人都有在日常工作中创新的自由。我们设有顾问团队，定期碰头讨论公司的发展目标；同时我们也与其他企业家交流，从中获取经验。

　　由于我们做的是小本生意，承受不了聘用和再聘用过程中所浪费的时间、精力和资金，因此我们善于慧眼识珠，确保安排恰当的人选在恰当的岗位。他们有时看起来也许是最不可能的人选，例如我们有一名图画艺术家，其背景与企业软件技术毫不相关，却在负责用户界面的开发。我们认为这是最好的用人决定之一，让他从其他候选人中脱颖而出的原因正是他所表现出来的热情。当员工热爱他的工作时，企业也会从中受益。

　　　　减少外出，专注开发产品

　　作为忍耐着经济寒冬的小企业，你必须找出创新的方法，以便在合理的预算内实现商业目标。企业领导需要有选择性地决定在何时何地采用何种方式进行商务出行。人们恐怕会惊讶，在所完成的几笔最大生意中，我们从未与客户见过面。这听起来似乎不可思议，但我确实只见过公司客户中的一小部分。要是在10年前，如果我们想给稍大点的企业进行产品展示，就不得不转战多个办公地点。现在，通过网络视频会议，我们能召集所有的人只展示一遍即可。当面建立合作已经被虚拟方式替代且更加高效，这样我们便可以把省下的旅行经费投入到业务发展的核心部分。

　　减少旅行是得到额外资金的一种方法，以用于发展那些“必须有”而非“有也不错”的产品。对于软件公司来说，最高境界是让自己的产品变成客户单位里不可或缺的一部分。如此一来，每年的软件支持和维护费用变得不再可有可无而成为“必须”。经历过网络时代的泡沫后，我们深深懂得一个硬道理：要想兴旺就得创造出“必须有”的软件。

我相信大多数成功的企业家不仅仅是甘于冒风险，更多的是抓住机会。我们是一家数据存储管理公司，但并非以此起家。在创立公司之时，互联网应用还只是电脑屏幕不起眼的一角，数据量和现在相比也是沧海一粟，《萨班斯－奥克斯利法案》的出台也不过是9年以前。如今，这些因素都促成了“完美风暴”的形成，为我们的成功注入了动力。

　　我们的核心竞争力就在于软件，而我们也一直保持着在这方面的努力。当Web2.0的概念出现时，我们思考如何投资于这种协同技术；进入了未曾预知的存储时代，这让我们的思路得以超出电脑机箱。如果我们当时按部就班从存储业务做起、然后探索网络、再搞清如何编写软件，那么我们的产品绝不会有足够的发展弹性达到今天的水平。

　　　　消费者仍然总是对的

　　我们仍然信奉应当让消费者来决定我们行动的轻重缓急。我们找到他们的“痛处”，然后调整相对应的解决方法来满足他们的要求。客户是我们公司创新过程中至关重要的一环。我们在医疗、能源、教育和金融等领域开发的解决方案都始于我们关于如何帮助他们解决“痛处”的讨论，这使我们能够专注于做事的优先次序而不必在无关紧要的事情上浪费时间、金钱和精力。