3、强调档次性，忘记特色性。
                  
　　现在的美容院档次越来越高，大家都在攀比，好象谁的装璜好，谁的项目多，谁的收入就高。其实不然，我们现在已经进入了细分化的市场，特色服务才是美容院发展的方向。比如纹眉，有的美容院橱窗上贴着很大的广告：“专业纹眉”，其实，从开业到倒闭，没有一个纹眉顾客；有的美容院广告牌上写着：“十分钟成型双眼皮”，其实，根本就没有这个服务项目，如有顾客来做她就介绍一下，从中拿些手续费，其目的是为了提高美容院的档次。实际上，广告做多了，项目标多了，只能是让顾客感觉到鱼龙混珠，举步艰难。美容院做的是回头客生意，如果只凭档次和繁多的项目来吸引顾客是不会长久的。所以，美容院老板在决策上要注意特色把握，如：“女士专业美容院”、“中医理疗美容院”、“专业护肤美容院”、“自然纹眉美容院”、“专业化妆指导院”等等，以最小的“切入点”进入市场，以最具特色的服务来带动其它服务项目。

　　偏爱场面性，沉湎小圈子。美容院应该搞多大？怎样的美容院才有气派？这是很多小有成就的美容院老板所追求的目标。我觉得，美容院的最佳床位应该是8-10张，如果超过10张床位就应该考虑开一个分店，也就是特色店，从原来总店分离出去，在特色上下功夫。有人说：“分店难管理，无法照看”，其实这也是一种误区，在下面一节里我们将作详细解剖。美容院不是饭店，它是靠方便来吸引顾客的。北京新红妆女子俱乐部倒闭就是一个教训。场面可以吸引人，但人很多的时候我们很难服务到位；如果场面大，而顾客少，又缺少气氛，服务起来又没劲。假如我们化整为零，责任到人，将美容院办到顾客的家门口，就是一个美容院里只有两位顾客也不会显得冷冷清清。美容院老板偏爱场面性，并不是大企业家的风度，而是沉湎于小圈子。他是怕美容小姐不言听计从，不按老板说明的意思办。实际上，大老板管的人很少，而小老板管的人很多，一心想管人多的老板是不会有发展前途的。

　　管理是经由他人来完成的工作，如果一个美容院老板自己动手，做美容、收费、购产品，她只能算是一个单独的生产者，因为她只善于发挥个人的力量，而不是善于发展众多美容师的力量。说白了，她是“自己替自己”打工的。有的美容院老板说：“不！我们是科学化管理，很多表格都是和大企业的管理相似的，量化基准，奖勤罚懒，超额加薪，能者多得……”，这些方法很多美容院老板都用过了，但成功率仅为10%。我不是想诋毁“科学管理”，我是说美容院管理应该看清特殊性，讲究艺术性，突破传统性，强调灵活性。
                  
　　4、事必躬亲

                  
　　很多美容院老板整天围着美容院团团转，什么接待顾客、药品调配、收款支出、考勤考核、技术指导等，她一包承揽。这样做，看上去效率很高，并且避免了顾客的流失和资金的浪费，实际上是乌龟吃面条——自己把脖子绕，不但对美容院发展不利，而且把自己搞得吃苦受累，毫无作为。我们想一想，为什么有些美容院老板技术很好，顾客信誉度很高，但开了七、八年美容院始终就是四五张床位呢？而有些美容院老板技术并不怎么样，个人的信誉也不是很好，而只是开了三年就由三四张床位一下子发展成几十张床位，并且效益很好，人才也不是易流失呢？这里的奥秘就是老板能掌握管理幅度，跳出事务型管理的圈子。我认为，美容院发展到4个人（也就是一个老板，三个美容师），美容院老板就应该从事务管理中跳出来。首先是授权，在三个美容师中选一个主管，让日常的考勤考绩、技术指导、顾客接待等事务由主管来负责。老板主外，主管主内。但特别注意的是，老板主外不可将权力授尽以致于被主管架空。管理关键是“度”的掌握。“度”没有模式，也没有传统，关键是适时量“度”。有效的管理应该掌握三个原则：（1）程序化原则。就是应该领班负责的事务，老板决不轻易插手；（2）组织化原则。当美容院发展到一定规模时，健全组织是必要的。如院监、技术指导、保管、考绩员等。但这一切都是兼职的，不可以美容师没有“头目”多，最后变得争权夺利，尔欺我诈；（3）合理化原则。美容院是以服务为主的行业，因为其特殊性，不可照搬其它行业的管理方法。应该“用心管理，管而不死”。
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