怎样管好人呢？很简单，站在别人的角度考虑问题。这个“人”，不只只是你的员工，还包括供货商，合作者，银行，政府，经销商，顾客，等等，总之，你的上下游顾客，游戏规则制定者，和你的内部员工通通要考虑进去。换言之，哈哈，内忧外患，一个都不能少~(*^__^*)
　　这是我会花最大篇幅讲的一点，因为，之前讲的大多数人能做到，可是这一点，９９％的企业主做不到。而做到的那些，就成了今天的马云，郭凡生，李嘉诚，吴一坚，牛根生，阿里巴巴，长江实业，美特斯邦威，海尔和蒙牛。

　　首先，我给大家讲一个故事。电视机大王吴一坚刚刚到海南的时候身上只有６００元，却立志建一座年产２０万台的电视机厂。他是如何做到的呢？
　　首先承诺每年拿出一部分的利益分给政府，同时答应经营２５年之后，厂房和设备全部归当地所有，终于获得了一块常年荒废的土地使用权。接着，以预交５％质量保证金的跳进成功地将厂房的建设工程承包了出去。接着，寻找全国各地的经销商，声明自己签的都是期货，现货１０个月后才能提。如果要订货，必须先付一笔定金。由于电视机当时是紧俏商品，这样的条件是十分普遍的。定金打到公司帐户后，吴一坚找到一家专门生产电子元件的大型公司，许诺投产以后８５％的电子元件都有这家公司供给，促使起答应先投入部分资金建厂。回到海南后，吴一坚找到当地一家银行，把这些销售合同给他们看。银行看到工厂已开工，产品销路也不成问题，自然美化可说。于是，吴一坚又成功贷款了１５０万。利用这笔贷款和之前的订金，吴一坚的企业顺利投产。随着第一批电视机投产，他的资产也由６００元骤然增加到了３亿。

　　看到这里，大家明白是怎么回事了吗？他首先不是从自己的角度考虑，而是站在当地政府，经销商，元件上这些上下游合作伙伴的角度来考虑问题，首先让他们得到切切实实的利益，然后再把他们拉入自己的阵营，寻求共赢合作模式。这也就是“让利”的概念在商场中得到了淋漓尽致的运用。
　　第七条，让利，是唯一把蛋糕做大的方法。
　　凡是成功的企业家，第一步思考的必然是如何吃亏，而不是如何赚钱，并且，这个亏要吃在明处，吃的越多人知道越好。这个就要求和媒体朋友们做好公关了，打个比方说，海尔的砸冰箱事件（发现有７０多台冰箱不合格而全部砸掉，此事发生后一夜之间海尔名气暴涨），媒体在其中的作用不可小觑。当然，这个是后话了。大家看过“珠光宝气”吗？像贺峰那样明着吃亏实际上却运筹帷幄的，才是真正值得佩服的。

　　让利，包括让利给政府，经销商，供应商，顾客，和你的团队。而我首先要讲的是如何让利给自己的团队。
　　很简单，你今天赚了１００万，你自己分走９０％，剩下１０％分给你的团队，你觉得还会有人为你卖命吗？反过来，如果你自己留下１０％，把９０％分给替你打江山的团队，再看看结果会是怎样呢？这，就是小企业主和大企业家的差别，财聚人散，财散人聚，八个字足可囊括一切风云。　
　　慧聪网在刚刚成立的时候，郭凡生就和他的合作者定下规矩，７０％的利润分给下属，３０％留给持股人。这也是阿里巴巴和蒙牛的信条，只不过后者让得有过之而无不及。如今慧聪和阿里巴巴已经成为Ｂ２Ｂ的门户网站，而蒙牛更是创造了成长奇迹。
　　愿不愿意让利，不是经营策略的问题，而是胸襟的问题，如果你有着把７０％以上利润让给替你打江山的团队的准备（包括职业经理人，管理层，员工，等等），你已经迈向了通向成功的最重要的一步。
　　在这里我要举一个反面的例子。我家是经营小企业的，曾经开过一个服装厂不过现在停产了，有一次，老爸和我以及他以前的一个员工吃饭，这个阿姨曾经是管理层的一把好手，后来跳槽另谋高就，当时我的第一反应就是：“为什么她会跳槽？”后来问老爸，他却一副理所当然的样子，“人都会谋求更好的发展”，而在我看来，没有办法留住员工就是失职。后来注意到，家族企业中的确有很多很多刚刚被培养好就跳槽的员工，而老爸把其归结为外人是很难留下的，因此，公司的管理层多由家族亲戚担任。

　　这不能不说是家族企业的悲哀。后来我无意中提议多增加一个电子商务人员做Ｂ２Ｂ，而老爸的第一反应就是从家族中寻找合适的人选，而我提议给他们至少１０％纯利润的提成（相当于１.５％的销售额），这样如果销售理想的话，这位电子商务人员可以月入将相当可观，而老爸的第一反应就是：“给一千就足够了”，呵呵，可想而之，为什么留不下人了，如果对每一个团队成员的第一反应都是尽可能的少付工资提成奖金，把他们看做活成本，能留下人才是一件怪事。
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