然而，支付给管理层过高的薪水也是绝对有问题的，这会让企业的盈亏平衡点大幅提高，公司的使命并不是付出不切实际的工资，很多企业支付几百万给职业经理人仍然把企业弄得一团糟。正确的做法应是“低底薪，高提成”，这在后面会详细讲述。
　　关于楼上的疑问，恩，这个其实我也想了很久。“置于死地而后生”的想法是不错，可是需要的胆识和魄力不是一般人能达到的。如果你有失败以后卧薪尝胆的准备，我也赞成你这么做。至于“轻资产”的做法，这个需要视行业而定~换句话说，当机器设备是你的核心竞争力的时候，将这部分外包是不合适的；然而当机器设备不是你的核心竞争力时（例如服装行业），你在这一方面并不能做得比其他人更好，甚至做得更差的时候，考虑外包，将资金转移到建设品牌渠道上不失为一条好的途径。

　　接下来，我们要讲的是如何对顾客让利呢？理论上来讲，通过降低价格让利给顾客理应是最直接有效的途径，然而事实上却未必如此。由于商家的低价打折促销活动消费者早已耳濡目染，见怪不怪（假打折又比比皆是），可以说，单纯地打折不仅很难吸引到消费者，还会影响门店形象，给人以贩卖的是廉价次品的感觉。
　　因此，对顾客的让利应聚焦在创造价值，而不是降低价格上。让顾客切切实实感受到该品牌带给自己的好处，而不是通过毫无差异化的降价行为自贬身价。
　　当然，这并不是意味着低价策略就行不通。事实上也有不少走低价策略成功的例子，如沃尔玛，百佳，格兰仕等等。这些公司通常通过大规模采购或生产降低成本，走规模化路线，因此，在同等质量下，可以以低价吸引到顾客。然而，初始创业者如果想模仿是非常难的，很简单，规模降低成本，而初始创业是很难筹集足够的资金进行规模采购和生产的。

　　打个比方说，国美电器走的是低价路线，你现在在国美旁边开一家小电器铺，打折打的比国美更厉害，你觉得你能PK过国美吗？
　　如果你的折扣比国美更低，那么，只有以下几种情况：
　　第一，同等商品你的进货价格低于国美。你觉得这可能吗？国美的规模化采购，相比你小店的采购量，你觉得供应商会提供给谁更高的折扣呢？（亲戚正好是家电供应商的除外~）
　　第二，同等商品你的进货价格高于国美而售价低于国美，完全让利让到0利润。首先，国美的利润率已经是很低的了，如果你再让利，你的小店只有喝西北风了~~假如你寄希望于先聚集人气再提高售价，那么对不起，很可能价格一提高到正常利润水平，你的顾客就纷纷投奔“敌营”了~
　　第三，你的产品质量次于国美，全面进仿冒货或者次品。这个就不用我说了，嘿嘿，后果如何，大家也清楚~
　　第四，你的定位低于国美。打个比方，如果国美卖空调那么你只有卖电风扇，如果国美卖彩电那么你只有卖黑白电视了，如果国美卖手机你卖大哥大，如果国美卖计算机那么你只好卖算盘了~~(*^__^*) 嘻嘻……然而，国美选址在某个地方自然是与当地的需求对接的，也就是说，当地需要它提供的该档次的商品，那么你贩卖的低档货，很有可能会无人问津了~~（当然，如果这种小店开在贫民区还是有一定的生存空间的，但这就是另外一种情况了，不在本例的讨论范围之内~）

　　所以，单单从价格上PK,而不是专注于增加附加价值和品牌独特性，专注于提供给当地的先天客流所需要的东西，是很容易在激烈的竞争中销声匿迹的~首先，降价这种东西是很容易模仿的，你降价我降价大家都降价，最后一定会将行业推入0利润的垃圾行业。其次，即使是走低价策略的国美和沃尔玛，它贩卖的也不只只是低价，还有品牌和信誉。

　　因此，没有足够资金的创业者，长期走低价路线是很需要勇气的，弄不好会搞成“旺丁不旺财”的尴尬局面，甚至明明利润微薄到自己吐血，还被人家说成卖假货。即使是通过打折短期内聚集人气，也应该打得有“创意”，产生足够的差异化来聚集人气，否则，不仅无法培养忠实顾客，一旦回复到正常价格，还有可能流失一部分顾客。