第二天，大哥陈显宝被三弟陈平叫到了总部，随后总部下通知：对陈显宝降职降薪，把陈显宝一个月的工资从8000元中砍掉1000元。这就是陈平的倔脾气，对亲人也一样。

　　最终，作为北京掌门人，陈显宝随着上海、广州的掌门人，被陈平请回总部当元老，“好房好车候着，还有升职加薪，三人分别当上总公司副总裁，加薪3000－4000元。” 

陈平说，每次收权都是一个从斗智斗勇到抱头痛哭的故事，当被问及最终是什么样的理由打动众元老甘愿放权时，陈平说：他们在各区做，到总经理就到顶了；到总部，平台大，分管地区多，有发展空间；而且大区一旦脱离母公司，就失去依靠的全国网络，难有大发展；即便他们另起炉灶，从小到大需要时间，到时，宅急送已大到不怕了。

　　三招平息高层出走

　　杯酒释兵权，事后说起自然轻描淡写，当时却惊心动魄，2001年开始，7名骨干拉着40多人集体离开宅急送，更严重的时候，宅急送整个公司人心浮动，人人考虑要不要走。据悉，这起风波从上海开始，波及到北京和总公司，当时正是陈平收权时。

　　迄今，陈平还能一一数给记者听：上海分公司一个副总、北京分公司一个副总、北京分公司一个市场部经理、北京分公司一个客户部经理、北京分公司一个营业所经理、总公司一个企划部经理。

　　事实上，上海风波一开始，陈平立即飞上海，足足呆了7天，当时他接到上海分公司总经理，也是宅急送7个创始人之一，陈平的老战友的两封辞职信。至今，两份辞呈仍存在陈平的抽屉里。回想在上海呆的七天七夜，陈平说自己使出浑身解数，最后战友决心不走，是因为从创业就一起走过来，“自己养的孩子是个傻子，也不愿丢。”

　　其他6名骨干最终还是选择离职，陈平说，离职的根本原因是，那时纳斯达克概念股在中国大行其道，外方以操作物流概念股上市鼓动宅急送的骨干单干。其中，总部企划部经理、北京公司副总经理是亲属，认为双方各有所长，又了解宅急送运作模式，产生重新创业的冲动。突如其来的动荡，让许多人不知所措：隔岸观火、趁火打劫、忧心忡忡……

　　“我记得自己做了三件大事，”陈平回忆说，公司能挺过来，可能就是靠这个，其中，最管用的无疑是高层分红计划。当时，陈平打了自己这个土豪给高层分田地：拿出了300万股，占总股本5%左右，分给高层管理人，让大家一起做宅急送的老板。

　　其次，是香山讲习所诞生。与当年毛泽东创办农民运动讲习所如出一辙，这一封闭式、准军事化、常年的育人学校，彻底改变宅急送人才奇缺、青黄不接、滥竽充数、裙带相连的尴尬状况。此外，陈平写了一篇公开文章，分析骨干离职的原因和对宅急送的影响，帮宅急送所有人看清方向――只有自己强大才能让离开的人后悔。 

鸟枪换炮叫板洋巨头

　　故事的最后并非结局。在宅急送所有分公司老总办公室的墙壁上，悬挂着这样一张主题海报：宅急送，你离联邦快递有多远？海报右下角是陈平的一句话：梦想成就未来！一个印上宅急送字样的飞机模型，也被发到了每一个分公司的办公桌上。

　　“我们买不起飞机，没有自己的航线，没有专署的卫星，我要让我们的员工时刻记得我们离联邦快递有多远，”陈平说，随着国内市场全面开放，UPS、Fedex、TNT、DHL四大全球洋巨头全线涌入中国，一批民营物流企业被收购，陈平却对此断然说NO，并成为公开叫板洋巨头的第一人。

　　然而，Fedex一天的小件包裹运量就是宅急送一年的活儿，“宅急送拿什么来和Fedex竞争？”面对这个问题，陈平回答起来并不轻松：价格与成本，遍布全国的网络，以及我们这批以苦为乐的傻子。

　　2006年4月，宅急送呼吁，民营快递停止窝里斗，宣布向所有同行开放自己的网络，同行可以借宅急送覆盖全国的网络，将自己的货物送达全国各地。网络无疑是宅急送叫板洋巨头的第一法宝。截至2006年，宅急送全国拥有480家全资分支机构，10000个代收点及1000多家特许加盟经营合作网络，业务覆盖全国2000多个城市和地区，无疑这是任何洋巨头都无法企及的。

　　依靠强大的网络，价格成为宅急送与洋巨头在国内巷战的法宝，“我们一个包裹，到香港是50元，洋巨头要价90元”。

　　此外，泥腿子闹革命的时代过去了，曾经陈平最爱录用农民和退伍兵：“我不怕别人说我土，农民憨厚，你给他800元/月，他就上天了，干起活儿来最卖力，对企业最忠诚。”然而，去年开始，宅急送开始大换血：迄今，宅急送里的初中生全部遭淘汰，正在大力引进大学生。至于员工待遇，宅急送开出的工资比大多竞争对手高2个百分点，陈平说：“我经常考察对手的工资水平。”

　　此外，宅急送不断的上手持扫描器、全自动货物机械分拣线等新设备，“现在军队配备的是战斗机、核潜艇”，陈平说，“再用小米加步枪不好打仗了，宅急送也在鸟枪换炮。”

　　陈氏家族打拼快递天下 

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