要利用业务的相关性，进入另一个品类该怎么办呢？当然是启用新品牌。实际上，企业手里有多个金光灿灿的专业品牌，日子会比延伸品牌好过得多。可以说，这是一个公开的商业秘密，知道的人多，懂得的人少，而有决心这样做的人少之又少。大多数人都被所谓的品牌延伸策略迷惑了，他们把打造品牌视为畏途，宁愿使用一个已经有了知名度的现有品牌，并为此找出种种理由。平庸的企业和品牌如此之多，它们大都对商业世界没有什么价值，怪不得一场长时间的竞赛下来，它们都被专家对手远远甩在后面。

　　这里举个万国牌的例子。万国收割机公司(International Harvester)在1900年是美国最有价值的公司之一，在农业刚刚步入机械化的时代，万国牌收割机、拖拉机在许多国家备受青睐，我国1915年引进的第一台拖拉机就是万国牌的。之后，它又推出万国牌卡车、建筑机械等，一直到20世纪50年代，它在卡车制造、农业机械和建筑设备三大领域保持着领导地位。1954年，在《财富》排列的全美500家最大工业公司中，万国收割机公司排在22位，销售收入超过其三大专业竞争对手的总和。

　　这三大专业竞争对手分别是：农业机械，迪尔公司(Deer)，排名为296位；建筑设备，卡特彼勒公司(Caterpillar)，排名为75位；卡车制造，太平洋汽车和铸造公司(Pacific Car & Foundry)，排名为356位。

　　然而到了20世纪80年代，万国收割机已滑落到濒临破产的边缘：其农业机械的领导权于50年代被迪尔公司拿走；在建筑设备方面于60年代失手，由卡特彼勒公司夺魁；卡车制造领域则分别被太平洋汽车和铸造公司、福特公司取代了其重型和中型卡车市场的领导地位。

　　万国收割机公司如今已不复存在，1993年被出售后更名为航星公司(Navistar)，潜心于制造卡车和校车。其起家的农业机械业务则在1983年被凯斯公司收购了。如今在全美500家最大工业公司排名中，曾与它较量的三大对手的排名都遥遥领先于它，合计销售额为它的5倍，合计利润是它的20倍。

　　值得指出的是，迪尔公司、卡特彼勒公司、太平洋汽车和铸造公司的历史都已经超过了100年。许多中国企业家表示要打造基业长青的百年企业，那么就要向这三家公司学习，这比韦尔奇的“数一数二”战略更切中本质。如果我们也有更多的企业几十年如一日地聚焦经营，GE和海尔就将成为21世纪的“万国收割机公司”。

　　里斯指出，GE多元化能够幸存，在于它的对手西门子、飞利浦、西屋电气等都像它一样是综合性的大企业，它的许多业务还没遇到真正的专家对手。而在有专家品牌的领域，GE不得不收缩，韦尔奇就在1982年把GE的中央空调业务出售给了这一领域的领导者特灵。

　　海尔其实也是碰上了好运气，它的成功神话大半是对手的模仿、追随造就的。20世纪90年代初是中国家电业腾飞的黄金时期。这一时期改革开放已见成效，人民生活水平提高很快，家电产品供不应求，所以海尔在当时大规模生产各种家电产品都能够取得相当出色的业绩。而科龙、春兰、小天鹅、荣事达、小鸭、澳柯玛、长虹、TCL、康佳、海信等基本上都是在90年代中期及以后才开始多元化的。此时已经过了多元化的美好时光，中国已告别短缺经济进入过剩时代，供求关系发生了从卖方市场到买方市场的重大转折，市场竞争真正拉开大幕，许多此前曾名噪一时的家电品牌都是在这一时期被淘汰出局的。面对市场变化，海尔的竞争对手们本该专心致志地照料好自己家的田地，却大都三心二意，羡慕别人家的桃李满园，结果不仅在新开垦的领域里缺乏建树，连自己的庄稼都快被别人收割了。

　　幸好，我们还有一个格力，不然中国家电业很可能会一直走日本品牌的老路，并将其视为理所当然。

　　新榜样，新战略 
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