日本人的精益管理成为全球标杆，但这并不说明日本品牌的战略就有效。迈克尔·波特指出，运营效率与战略是两码事，前者是指做同一件事你比对手做得更好，后者则是用不同的方式去做。人们往往错把前者当作战略，导致同质化成为困扰企业的普世问题。而本质上，在定位的世界里，根本不存在同质化。营销大师莱维特说：“所有产品和服务都可以实现差异化，并且通常确实是差异化的。”但如果你屈从于压力，就会产生思维盲点，难以接受定位观念，而错失定位良机。这时，你的好运气就是对手也像你一样，那双方只好在别的方面较量了。所以我们看到，品牌延伸几乎通行无阻，有价值的定位却被闲置着，别看家电制造差不多要被当作“夕阳产业”了，后来者却不乏成功的机会。

　　日本家电品牌是怎么成名的？与美国家电品牌的成功原因截然相反，这要归功于它们国内市场狭小，早早踏上了全球化之路。问题是，当对手的产品赶上来时，其战略就无能为力了，它们的品牌没有在哪一个品类上占据心智优势，利润状况差，日本经济自20世纪90年代以来持续不振，与其缺乏强势品牌不无关系。

　　目前，中国社会各界已认识到中国制造要摆脱低成本竞争方式而打造强势品牌，但像海尔那样，想成为日本式品牌已不可能。现在谁不知道世界是平的呢？时机不同，游戏规则也变化了。竞争不激烈或市场小的时候，多元化就有利，而市场越大，竞争强度越高，就越需要专业化。在全球化的世界，多元化企业危机四伏，天知道哪一天会在哪一个角落里冒出一个专家品牌，毫不含糊地抢走你的生意，就像出身于芬兰小国的诺基亚打败摩托罗拉一样，别看摩托罗拉是手机的发明者。

　　如果说格力作为中国家电专业化的榜样还嫌历史太短、有待检验的话，那么有一个百年外资品牌却值得我们敬畏。它当然不是西门子，近年来西门子大力推出电热水器、烟机、灶具等厨卫产品，也越来越成为一个大杂烩品牌。这些产品的前景如何？看看西门子手机是如何由盛而衰的就知道了。我要说的这个品牌是美国热水器巨匠A.O.史密斯。

　　登录A.O.史密斯的中国网站，首先让人印象深刻的是它的标语：“卓越品质源于130年专注的造诣。”其实最早它也是多元化的，但从1936年开始聚焦于热水器，几十年来不懈努力，现在它已占有北美家庭热水器市场30％的份额，在商用热水器领域的市场占有率更是超过50％。A.O.史密斯的CEO说得好：“我们唯一的特长，就是只会研发和生产一流的热水器。”

　　当然，A.O.史密斯在中国做得并不够好，虽然它在1998年进入中国市场后同样专注，并自2003年起一直位居中国电热水器市场第二名，但近年来消费者投诉不断，甚至在2007年中央电视台3·15晚会上有一款产品被爆不合格，其公共关系能力明显不高。可若非它水土不服，海尔电热水器哪能保持第一？然而，当A.O.史密斯改善之后，谁又知道将来会怎样呢？

　　中国家电企业应该学习的是A.O.史密斯70年来在热水器上的聚焦经营。2007年，A.O.史密斯的全球销售额为23亿美元，净盈余为8820万美元，绝对进入不了“世界500强企业”。可市场不是规模的竞争，而是心智的争夺，只有专业化的品牌才能屹立不倒，长久活在顾客心中。而“世界500强企业”的平均企业寿命不过40～50年。

　　如果中国家电企业能够懂得定位之道，收缩焦点，一门心思地做自己最擅长的事，将来世界的百年品牌榜上，必然会写满中国人的骄傲！此时不做，更待何时？