而新的市场也带来了新的机会。2000年，丽华快餐开始了新的“团膳”业务，也就是以企业客户作为销售对象，一改之前的“散户”路线。蒋建平说，“团膳业务可以分为很多种，一种是直接为客户外送餐品；第二种是为客户经营完整的食堂业务，在客户食堂为客户制作餐品，第三种则是派员参与管理客户食堂。团膳业务总共能占到丽华快餐30%左右的收入。”

　　在蒋建平看来，在“企业”市场，丽华的竞争力在于：“我们把经营快餐当作自己的事业，但对那些科研院所、机关单位来说，却只是个副业。我们肯定比他们做得更好，这是专业的人，做专业的事。”
 
　　2008年，丽华的“团膳业务”将达到一个新的高度。丽华快餐承接了北京奥运会的送餐任务，成为其最大的团膳业务供应商。

　　有了北京市场的成功复制，丽华快餐又陆续走向长三角、珠三角等区域。“现在，丽华快餐已经进入了全国12个城市，其中长三角5个城市，珠三角2个城市，大北京地区3个城市，再加上内地的郑州、长沙。”

　　1996年，丽华快餐仅“有上千万销售额”，而2006年，其销售收入达到2亿多元。

　　1993年，在每天只有几十份送餐量的情况下，丽华快餐下血本买了两台当时还很昂贵的BP机，用于送餐员送餐。

　　蒋建平说，“我们通过估计每个商业区的订餐量，送餐员每天骑着摩托车，带着做好的餐品在这些地方巡回，一旦客户通过电话订餐，我们通过BP机，将客户的需求发到送餐员那里，大大提高了送餐速度。甚至，客户只要放下电话，餐就已经送到了。”

　　1995年，丽华快餐又成为常州第一个对讲机商用客户，“当时的对讲机每台6000元，每年还有无线频率使用费、天线费用等，但是我们陆续添置设备，最后使用了200多台对讲机，比当时的常州公安局的对讲机都要多。”在蒋建平看来，这样的投入是值得的：“对讲机的效率比BP机效率更高了，送餐的速度更有保证。”

　　这种“街头巡回，无线调配”模式的前提是，丽华快餐只能外送有限的几种标准化产品。“要保证客户的‘快’的需求，就只能走标准餐这一条路。创业好文章，尽在草根创业网www.chuangyezg.com

　　1993年的时候只有3元、5元、8元三个价位4种标准餐，每个外送的摩托车可以放下36盒这种标准大小的餐盒。如果客户单点，则价格和送餐时间上都有些要求。”蒋建平说，“直到现在，丽华快餐也只有6种价位，很少的品类。”
 
　　在蒋建平看来，这正是丽华快餐的定位所在。“个性化消费的成本很高，不适合快餐这个行业的成本要求。现在的餐饮业已经走向了专业化时代，有火锅店，大酒楼，当然也会有快餐，不同的模式对应不同的需要。”

　　到1996年时，业务模型成型的丽华快餐走出了摸索期。“在常州开了4个分公司，占领了整个常州外卖市场50%以上份额，在常州快餐业内是绝对的第一，销售额已经达到每天5万多元的水平。”

　　而它的成长秘诀在于：“无店铺经营”模式，降低了成本；进入行业早，赶上了行业发展的暴利阶段；以“快”为特色，打动消费者。

　　走出常州

　　1996年底，带着7万元资金和经营之道，蒋建平来到北京，走出了丽华快餐的全国化道路第一步。蒋建平说，“全国化也是为了留住骨干员工，公司要发展，个人才有发展的空间。”
 
　　丽华快餐在北京的经营策略与常州并无不同。“我们仍然采用承包食堂的办法，利用了北京很多国营企事业单位闲置的食堂，我们只是稍加改造，保证它的所有标准都卫生、环保，达到经营、生产的指标。 这样，我们前期投入成本就很低。”

　　事实上，当时的北京快餐业已经趋于饱和。但成本优势帮助丽华快餐快速打开了市场。 
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