于是，第一个解决方法就是改变奖励制度。找到强化和鼓励知识分享的方式。表扬和提拔那些学习和分享的职员。惩罚不这样做的人。

　　在采用最佳实践的所有公司中，保守信息以及不采纳别人意见都会酿成明显的职业后果，有时候甚至是严重的后果。在美国管理系统公司，通过指导同事、写作、帮助别人，以及教导年轻职员来发挥你的知识，能为你建立起世界级思想领袖的声誉，并能使你晋升为公司的合伙人。

　　其次，要认识到还有比金钱更有力的激励因素。对于施乐在全世界的25，000名一线服务www.chuangyezg.com技师来说，对汇集维修技巧的尤里卡数据库有所贡献是被认可为思想领袖的机会。

　　让施乐遍布世界的服务代表知道是你为某个难题找到了解决方法，就是你的最大激励。在施乐，他们证明知识保守不再是权力，而分享知识的声誉变成了力量。

　　原因二：知识无价值

　　“我感觉人们倾向于低估生活经验，书本知识被捧得过高，对于未受过正规教育的人来说，很难让他们相信他们能以一种完全不同的方式贡献价值。”

　　我们在最近的一本书《鬼故事：一个现代商业神话》中描述了女主人公多特，她不愿意分享知识是因为她相信自己一无所长。多特就是教育家们所称“无意识能力”的一个范例。简单说，她不知道自己懂得什么。在所有的小组讨论中她都自卑胆怯，她相信自己的意见没有任何价值。（结局当然是，她的勇气、力量和内在的智慧挽救了败局。）

　　每个组织中都存在着“小团体文化”。尽管有公司的整体文化，经理和小组领导还是会在他们的小组或部门内营造一种协作氛围。这些领导人当中的佼佼者通过花费必要的时间和精力，使职员感到分享知识是安全的，是有价值的。在鼓励职员分享错误及其教训时，这些领导者强调职员的优点。他们设置清晰的工作目标并且明确个人角色。他们帮助职员认识到他们每个人对于团队的意义。他们开诚布公。他们讲述团队成功和个人挑战的故事。最重要的是，他们鼓励和尊重每个人的贡献。

　　原因三：相互不信任

　　“我不熟悉团队的其他成员，所以我不信任他们。”

　　一个协作的文化必须建立在信任的基础上。然而经常发生的情况是，因为急于开始新项目，我们把几组人员聚在一起，然后告诉他们“开始干吧”。这种方式证明不太有效率，因为这个团队没有时间去发现相互之间的优点和缺点，也没有对项目形成共同的认识和理解。另外，在整个公司内建立牢固的关系也离不开相互信任，而快速的人员更替、大量解雇和提早退休使其变得极为困难。

　　甚至，要鼓励职员向一个电子数据库贡献信息，很大程度上也依赖于使用这个系统的成员之间的关系。如果大家不相信其他人的信息，或者不相信其他人会做出同等的贡献，这一系统就不可能有效运作。科技会有助于知识分享，但只有信任才能使其实现。

　　职员之间不太熟悉时，很自然地就不愿分享信息，所以一开始就要为职员创造机会，让他们在正式和非正式的场合会面并互动。不要催促他们。给他们时间去发展关系，去评估相互间的可信度，去充分了解各自的优点和缺点以达到积极的适应。在项目的开头花些时间来建设这种“社会资本”，会提高团队以后的工作效率。
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