信任是脆弱的。人们用一些小小的冒险做试探，等到这些信任行为得到了确认与回报，信任就会增长，并随着时间慢慢建立。而且，除非信任已积累到一定程度，否则是很容易在一夜之间被摧毁的。令人欣慰的是，信任一旦深入人心就会变成一种力量，能够激发团队成员，释放创造性贡献，并使得团队工作既有效率又有乐趣。

　　原因四：害怕坏结果

　　“我害怕我的主意要是有点出格，而不被看作一个有用的讨论题目的话，会遭到嘲笑。

　　“数年前，在一架从旧金山飞往多伦多的飞机上，我们与两次诺贝尔奖金获得者鲍林邻座。当我们问他创新的最大障碍是什么时，他回答说，“是所有的流程，包括教育的、科学的或组织的，阻碍了思想的流动。”

　　知识具有高度的相互关联性。它会被环境触发，诸如当适当的人在适当的时间恰好相遇，并且在交谈中发现各自拥有对方需要的知识。于是有两件事看来是确定无疑的：第一，知识分享具有难以捉摸的，随时变化的特性，第二，创造性的突破经常发生在思想的融合与碰撞中。

　　于是，消除对思想自由流动的阻碍就变得极为重要。每个人都拥有对他人很重要的知识，你永远不会知道谁的意见会成为一个解决方案的关键部分。当见解和意见被嘲笑、批评和忽视的时候，人们会感觉因为参与而受到威胁和“惩罚”。他们的普遍反应就是退出交谈。相反，当人们可以随便提出一些“愚蠢”的问题，可以挑战规则，可以提出新奇的甚至是怪诞的建议时，知识分享就变成了一个融合不同意见与专业知识、却有着共同目标的创造性过程。

　　原因五：上司不表率

　　“个人来讲，我在保守信息的经理和决策者那里遇到的那些问题，要多于我与同事和团队成员之间产生的问题。”

　　在任何公司，处理信息的方式决定了它是变成知识分享的障碍还是催化剂。在工业时代，信息管理作为一种政策而被有意变成障碍。职员别指望参与决策或解决问题的过程，于是他们得到的信息被严格限定在管理者认为他们做特定工作所需要的最小限度内。

　　如今，信息充分的协作被看作是公司成功的基础，领导人需要确保职员知晓公司各方面的每件事情—不管好与坏—包括财务、有竞争力的产品和服务，以及公司战略。更进一步，这也要求公司增加教育和个人发展计划方面的投资，使职员有足够的实战背景和能力去利用公司共享的数据