有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。

　　这就是近年为欧美企业所推崇的虚拟化经营，资本界则习惯把这种模式称为轻资产模式。耐克如此、APPLE、ACE、思科等等也都是如此，所有产品都不由自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。

　　自工业革命发生以来，这个世界今天最不缺的就是企业，各种各样，你想到的想不到的企业不仅仅有，而且过剩。

　　所以在你打算自己进行创业时，不妨想想哪些是你必须掌控的关键，哪些是些可以外包的非核心环节。从而减少不必要的投资，也可以让自己有限的资源得以聚焦！

　　今天下午，我一个做学习机生意的兄弟过来拜年。他3年前靠50万起家，现在做到了1000万，在广州、东莞、深圳拥有50个零售网点。一半做自己贴牌的产品，一半做品牌代理，如读书郎、步步高等。谈及今年的规划时，他说苦于目前的工厂多为私人工厂，产品质量难以控制，所以他打算花个几十万在东莞建个工厂，并顺势把研发能力培植上去。

　　这样一来，他的战线立刻变长了：研发、采购、工厂、销售、自有品牌、代理品牌等，他的时间和精力由原来全部专注到销售现在则至少分出50%到工厂方面，这对销售团队的稳定也将构成挑战（因为他的销售团队战斗力是最强的，成为各竞争对手猎挖的对象）。

　　我的建议是，韬光养晦、专注销售，整合目前央视广告品牌放量，争取2-3年内做精广东市场，实现销售额突破1个亿，同时把现在的自有品牌服务化，依托销售网络打造出一个优秀的服务品牌，等自身销售网络成熟，运用外包理念整合制造和研发资源，再把服务品牌延伸为自有产品品牌……

　　资源整合打破了传统的木桶理论，其最大的优点是：用别人的长板来弥补自己的短板；而不是什么都自己来。如实施外包生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。

　　再说，今天的信息网络已经极为发达,通过信息网络,每个人都可以把自己非核心的部分外包出去。如阿里巴巴就提供了一个很好的产品外销平台；买遍美国的代购网站ONENOW把他的物流外包给了DHL，支付则与VISA达成了战略合作。最有名的战略资源组合则是麦当劳、迪斯尼和可口可乐……

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