整个过程从1995年开始，很漫长。在1995年的时候，有很多关键的里程碑，比如说刚开始的时候，其实跟大家一样，就是把一些感兴趣的人组织起来，对这个领域进行一些探讨，我们经常把这个叫做萌芽阶段。

第二个阶段其实是一个核心阶段，是1999年以后，我们叫战略规划导入阶段，跟现在很多企业在集团级的做一些知识管理战略是很相似的。

从1999年以后，这是一个很大的里程碑就是很有名的分享平台。从1999年到2004年我们有一个长期战略规划项目，这个里面其实有很多关键的服务，举一个例子来说，成立了组织级的KM，我们叫做CKM，但是这个组织到这个项目做完就消融了。还有在2002年的时候，我们选择了做统一的知识管理平台。

到了2003年，我们企业级的门户就发布了，这和大家很相似。但是我想说的是，在这个阶段沉淀了很多非常优秀的方法。比如说著名的PSP方法，就是用知识为战略规划方法，这个方法为什么非常受推崇呢？我在企业工作过程中发现每一个业务集团，所有的产品都会基于一个大法，都可以从这个法则里面找到一个依据，这个法则恰恰就是基于这个战略规划做出来的，我们叫未来之窗。这其实是立足于现在，放眼未来，大概规划未来十年、十五年，以后人类社会怎么样发展、技术会怎样发展、我们客户会怎么发展，之后基于这种设想、这种业务场景的情境规划，我们再来识别出许许多多的技术点，而之后所有的产品线、所有产品家族都会因为这些业务情境的规划诞生出来技术点而展开。
这个项目做完以后，这个组织就慢慢消融到不同的业务群组里面了，所以在西门子我们可以看到很多人都懂知识管理，其实完全得益于当时做这四年战略规划培养出来的一支队伍。刚刚听我们陈总讲到知识专员，知识专员其实是我们革命的一把火种，但是这个知识专员本身最好能够在知识管理领域专门培养，提升知识管理能力，这样才会更有价值。

另外，我们在2003、2004年在参考流程历史也向全球发布了，当一个公司非常大的时候，每个部门有不同流程，这是非常困难、艰苦的事情。基于这个要求，我们现在所有部门的流程都是参考这个流程史做出来的，当然那是大法，每个部门根据自己的特点做修订，而且所有修订的流程、描述都会再回到这个里面，既保证了集中，同时又保证了有一定的客户。

到了2005年、2006年的时候，那是一个非常重要的里程碑：在西门子活动范围有超过2200个实践社区。现在其实是慢慢的从精英的文化向草根文化的一种颠覆。为什么？因为我们的员工是密集型的，他们比我们老板还要了解客户。

你如何管理这样的员工，如果还像传统的那种范式，对不起，有能力的员工一定会离开，这是我得到的一个很经典的教训。因为我发现人一旦有能力的时候，除了基本的薪水，更关注的是给他更多的空间，更关注的是做有专业性的、有挑战性的工作，更关注的是能够在这个圈子里得到同行的认可。但我们传统经理更关注的是如何把有能力的人控制住、怎样让他做事情不要有分享。

所以当知识工作者对一个新鲜事物充满梦想、充满激情的时候，我们的管理者往往会进行打压，因为他担心那个事情扛不住，风险超过了控制范围。员工和经理发生矛盾的时候，我们其实应该培训经理人，应该让他们了解在知识经济时代如何管控知识工作者，转变他们的思维。 
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